¿Cómo navegar por océanos de incertidumbre en busca de archipiélagos de certeza?

© Marcelo Lasagna. @mlasagna 

Las empresas, organizaciones y personas, hoy, tenemos que movernos en un escenario que incluso para el mismo Arquímedes sería desasosegante: “dadme un punto de apoyo y moveré el mundo”. Y en este mundo cambiante, el punto de apoyo que reclamaba el siracusano debe ser un apoyo móvil, dado que la fijeza ya no existe como punto relevante. “La fijeza es siempre momentánea”, apostillaría Octavio Paz[1].  La incertidumbre, por consiguiente, es el rasgo más distintivo del entorno en el que nos toca movernos. La pregunta que me surge inmediatamente es: ¿estamos preparados para vivir en la incertidumbre?. Todo parece indicar que no. Hemos sido educados para movernos en mares de certezas. Gary Hamel[2] advertía que las escuelas de administración entregaron a los gerentes mapas cognitivos y herramientas para moverse en un mundo donde lo fijo, las certezas, eran duraderas e incuestionables. Esas ideas e instrumentos no nos sirven para capitanear las empresas y organizaciones del futuro.

Lo que quiero proponer (en un ejercicio de cierta osadía) es plantear a modo de reflexión inspiradora, un primer peldaño: cuáles son los atributos que deberíamos desarrollar para navegar por la incertidumbre y de qué manera la colaboración es un eje que se mueve entre ellos.

1.     Un nuevo mapa mental: lo primero, que cae de maduro por obvio, es entender al mundo de otra manera. La metáfora que dibujaba el mundo como una máquina bien engrasada, compuesta por partes que funcionaban como mecanismos de relojería, basada en una dinámica de repetición eterna, ya no da cuenta de la comprensión del mundo de hoy. Esa visión no permite el cambio cualitativo y todo modelo construido desde ese lugar, solo busca excusas para los cambios, en lugar de entenderlos. La estabilidad es su clave de bóveda, por lo que cualquier cambio que se da en la naturaleza de las cosas se contempla como una interferencia desagradable. La metáfora que mejor explica la visión del mundo de hoy es la del organismo vivo, tal como nos lo han venido diciendo E. Morin[3] y F. Capra[4], entre otros. La naturaleza muestra un nivel de complejidad, variación y especialización en constante crecimiento. El cambio y la emergencia forman parte de su código genético. Esta visión incorpora el cambio y la incertidumbre como elementos constitutivos de su ser. ¿Cómo enfrentamos el cambio?. La colaboración se erige en una respuesta metodológica factible que resulta en una inteligencia de enjambre tan necesaria para las organizaciones. 

2.     Usar el conocimiento. Este ha sido un recurso, también un método, pero no muy pocas veces se ha constituido en una estrategia para las organizaciones. Todas las empresas son generadoras de conocimiento, el que indiscutiblemente puede constituirse es un factor de éxito en el mercado y de mejoramiento de la productividad. Zara, Google, British Petroluim, Oxfam son algunos ejemplos de organizaciones que utilizan el conocimiento organizacional como factor de crecimiento de su negocio. El capital intelectual de las personas debe alinearse con la estrategia de negocio. Asimismo, como nunca antes las empresas pueden reducir la incertidumbre auscultando las necesidades de sus clientes y explorando la emergencia de nuevos. Ello requiere de Unidades de Inteligencia que estén constantemente explorando lo que está pasando en el entorno: clientes, proveedores, competencia, aliados. El conocimiento, dice Edgar Morin, es navegar por archipiélagos de certezas en un océano de incertidumbre. 

3.     Más estrategia menos programa. El futuro ya no se puede planificar. Quien lo intente tendrá planes que representan realidades distintas a la que les toca vivir. La estrategia debe prevalecer sobre el programa. El programa establece una secuencia de acciones que deben ser ejecutadas sin variación en un entorno estable; pero en cuanto haya una variación de las condiciones externas, el programa se bloquea. La estrategia, por el contrario, elabora un guion de acción examinando las certezas y las incertidumbres de la situación, de las probabilidades e improbabilidades. Y ese guion debe y puede modificarse según la información recogida, el azar, las oportunidades con que se tropiece. La capacidad de anticipación se fortalece en la medida que estamos constantemente “vigilando” el entorno, obteniendo información de él.

4.     Liderazgo transformador y facilitador. Enfrentar la incertidumbre requiere de una organización abierta a su entorno para aprovechar las oportunidades que éste le provee. La emergencia de novedad debe ser facilitada por el ejercicio de un liderazgo que cree las condiciones para que ello ocurra más que fijar direcciones. Esto significa crear una visión, significa ir hacia donde nadie ha ido antes, significa capacitar a la comunidad de trabajo para crear algo nuevo. Facilitar la emergencia equivale, en consecuencia, a facilitar la creatividad. Ello supone que quien ejerza el liderazgo habilita las condiciones para crear y mantener redes de comunicaciones que permita que la organización se conecte mejor con ella misma a través de significados. Peter Senge[5] señalaba que las empresas son comunidades de propósito aglutinadas en torno a un sentido y significado.

5.     Confiar en las personas. En la visión maquinal del mundo, las organizaciones se dividían, en términos muy gruesos, entre quienes pensaban y los que ejecutaban las decisiones de aquellos. En las organizaciones que se mueven en la incertidumbre la personas que las integran son su capital de salvamento. No son un engranaje que cumple una función específica y que pueden ser fácilmente cambiables. Las personas son las depositarias de una parte importante del capital intelectual de la organización: su conocimiento. En las organizaciones inteligentes todas las personas deben integrar la práctica del binomio pensar/hacer.

6.     Nuevos diseños organizacionales. Las estructuras de las organizaciones del viejo paradigma fueron diseñadas siguiendo el modelo mecanicista, en el cual predominó la jerarquización, la verticalidad, la especialización, la compartimentalización del conocimiento, y el patrón de comando y control para garantizar el funcionamiento del sistema. Los diseños para la incertidumbre demandan agilidad, flexibilidad, poder distribuido, adaptabilidad, entre otras características. Una organización de esas características debe permitir el cambio, abrir las puertas a la emergencia (ser antifrágiles[6]), canalizar el conflicto (crisis) en vez de extirparlo, potenciar la creatividad de las personas y la colaboración entre ellas. Con ello las organizaciones ganan en capacidad de aprendizaje. Las comunidades de práctica formales e informales, se convierten en eje del aprendizaje y la colaboración. 

7.     Pensamiento liminal. Afrontar lo inesperado, lo incierto, requiere no solo de una exigente preparación estructural, competencial, y, al fin, aprovisionarse de buenas herramientas predictivas. Se requiere de una nueva forma de abordar los problemas. Normalmente los miramos con el mismo arsenal de conceptos, metodologías y recursos. La lógica liminal es una forma de pensamiento que da una mirada a los problemas sin las ataduras de la lógica lineal, generando nuevas ideas y soluciones ante los desafíos emergentes. Hay quienes, por otro lado, hablan del pensamiento lateral o disruptivo como metodologías para abordar las situaciones que emergen del nuevo mundo que vivimos. Esta forma de pensar se potencia con la mirada colectiva, con la colaboración entre las personas.

8.     Creatividad. El aprendizaje, cambio y desarrollo son inherentes a todo sistema vivo. ¿Cómo se manifiestan estos procesos en las redes de una organización?. Desde mi punto de vista, la vitalidad de una organización reside en su capacidad creativa, que es la que movilizará estos procesos. La creatividad vendría a ser como el nutriente de las redes colaborativas dentro de la organización. Así como, un mecanismo para las adaptaciones ante las dinámicas del entorno. Sin embargo, esta capacidad sólo se potenciará en la medida que la propia organización cree las condiciones para que surja. Por otro lado, la creatividad es la que permite que ocurra la innovación. La reverberación de ideas a partir de la generación de espacios y confianzas que permitan su manifestación debería tornarse en una práctica recurrente en la organización del futuro. 

9.     La ecología de la acción. Para enfrentar la incertidumbre se ha de tener en cuenta la propia complejidad de lo que hacemos y decidimos en la medida que somos conscientes de la generación de impactos y de como éstos nos devuelven nuevas perturbaciones a nuestra propia organización. Esto supone tener en cuenta el riesgo, azar, iniciativa, decisión, lo inesperado, lo imprevisto, una conciencia de desviaciones y transformaciones posibles. No somos inocuos en las decisiones que tomamos y las acciones que emprendemos, así como tampoco somos inmunes a las de otros. La recursividad está cada vez más presente en las acciones humanas, las que forman parte de una trama entretejida de acciones y comunicaciones que terminan incidiendo en todo lo que hacemos y dejamos de hacer.

10.  Observar la naturaleza. Como última reflexión planteo la idea con la que inicie este decálogo: la nueva visión del mundo basada en la metáfora del organismo vivo. Ello supone, como diría Fritjof Capra, aprender de la vida. Cuanto más comprendamos del funcionamiento de los sistemas vivos, más lecciones podremos aprender para aplicarlas a las organizaciones. Así como la ciencia y la arquitectura obtienen aprendizajes desde la naturaleza para aplicarlos a sus propios campos de saber, la gestión organizacional debería explorar ese yacimiento natural para generar sus propias lecciones. Eduard Punset en su libro “Adaptarse a la Marea” hace un excelente recopilatorio de estas lecciones. Aquí comparto una de ellas: la visión mecanicista se fundó en el control de la organización para la consecución de su propósito. La naturaleza nos enseña que los sistemas vivos no pueden ser controlados, sino perturbados, lo que significa que las organizaciones más que controladas pueden ser influenciadas dándoles impulsos, más que instrucciones. Una organización que funciona como sistema vivo gasta mucho menos energía, ya que las perturbaciones significativas captarán la atención de la organización y desencadenarán cambios estructurales.

Las organizaciones tienen necesidad de orden y de desorden. En un universo de orden puro no habría innovación. Del mismo modo, no habría existencia posible en el puro desorden. Por ello es vital para una organización desarrollar la capacidad adaptativa en un entorno de alta incertidumbre, donde no hay estabilidad fija, sino dinámica, donde no hay un punto de estabilidad, sino muchos. No existe una receta única para manejarse en la incertidumbre, para explorar los tránsitos sucesivos entre orden y desorden. Lo que aquí he intentado compartir son algunas reflexiones acerca de aquellos elementos que según creo debería ostentar una organización capaz de navegar en los océanos de incertidumbre a través de aquellos archipiélagos de certezas que sea capaz de crear. Propongo, por último, que la lucha contra la incertidumbre está en la innovación permanente y sistemática, dicho de otra forma, en la aptitud del conjunto de la organización de reinventarse y reorganizarse para hacer frente a los procesos de desintegración.

[1] Octavio Paz (1998): “El Monogramático”, Galaxia Gutemberg

[2] Gary Hamel (2009), “El Futuro de la Gestión”, Editorial Norma, Colombia.

[3] Edgar Morín (2011), “Cómo vivir en tiempos de Crisis”, Nueva Visión. Argentina

[4] Fritjof Capra (2000), “Las Conexiones Ocultas”, Anagrama.

[5] Peter Senge (2010), “La Revolución Necesaria”, Editorial Norma. Colombia.

[6] Nassin Taleb (2013): “Antifragilidad”. Paidós.