Elogi de la complexitat. Notes per a una nova gestió pública
Marcelo Lasagna
@mlasagna
Sovint escoltem la frase "vivim en un món complex", el seu ressò sembla advertir-nos que hem perdut el control de tot i ens envaeixen, segons les cròniques i els cronistes, onades d'incertesa. Allò desconegut emergeix desassossegant en boca de molts. No obstant això, allò que no coneixem, que no dominem, més aviat sembla anar esbossant la nostra incapacitat per comprendre els problemes que enfrontem, així com la falta d'habilitat per dissenyar i aplicar solucions a aquests problemes. La gestió pública no escapa a aquesta realitat. S'ha tornat un mantra, repetit insistentment en fòrums i paper, amb el qual es pretén posar marges a una entitat sense fronteres clares. Però, què es vol dir amb "vivim en un món més complex"? Quines conseqüències, si les té, es deriven per a la gestió pública?. Té això un impacte en la forma com es pensa, dissenya i implementa la gestió pública? Abans de reflexionar sobre aquestes conseqüències, m’aventuraré a intentar aclarir el significat de la complexitat: què volem dir amb "allò complex". Sense una comprensió autèntica i funcional del seu significat i de les conseqüències per a la cosa pública, de l'impacte en els models de gestió i de direcció, es perdran opcions de creació de valor públic.
Complexitat, etimològicament, ve de el llatí "complexus" que denota allò que està molt ben trenat o entrellaçat. Simplicitat significa, per contra, "plegat una vegada". Tots dos, plic per plec, com plej per trenar, deriven de l'arrel indoeuropea plek (Gell-Mann). Sovint, fem servir complex com a l’adjectiu que fa referència a dues accepcions: "que es compon d'elements diversos" i "complicat". Aquesta última és l'accepció més utilitzada en el llenguatge quotidià per referir-se a la complexitat. Certament, allò complex pot esdevenir en complicat, sobretot si no es comprèn. Complex i complicat, des de la meva perspectiva, són dues coses molt diferents. Utilitzaré un exemple per il·lustrar-ho: complicat seria un pla per reestructurar l'espai físic d'un Ajuntament. Si bé sabem com abordar el problema, no sabem fer-ho nosaltres mateixos. Som al domini del que és "conegut desconegut". Aquest tipus de problema és previsible i lineal, però requerim coneixement extern per solucionar-ho. La solució no és òbvia, però es poden identificar les relacions de causalitat que hi ha en ella: què fer primer, què obtinc i què he de fer després. És altament previsible i domina el pensament convergent en la solució. En canvi, gestionar la recuperació econòmica derivada de la pandèmia és complex. Som al domini del desconegut que no sabem. Hi ha alta incertesa, diversitat i multiplicitat d'actors que hi intervenen, cadascun amb els seus interessos i agendes, i en cada cas es poden trobar intensitats diverses en les seves interaccions. Hi ha una trama altament entreteixida, on si es mou un sol bri produeix canvis a tot el tamís. La solució al problema no existeix. Cal construir-la mitjançant un procés d'aprenentatge que involucra molts actors, interns (organització) i externs (ecosistema). No hi ha una causalitat lineal entre les diferents variables que la composen, ni tenim un nivell de predictibilitat que ens permeti saber què passarà. Aquest tipus de problema es resisteix a la categorització i a l'enfocament analític, que el descompon en parts perdent la riquesa de les connexions i les seves síntesis. Per a la seva solució es requereix una lògica d'experimentació. És a dir, fer emergir accions a través de la prova i l'error. I identificar patrons, tant aquells que imposen barreres a la solució com aquells que la impulsen. En suma, un món complex evoca un espai en el qual hi ha una multiplicitat d'actors amb alts nivells d'interacció entre ells, i en el qual la realitat pot adoptar estats molt diversos, com un bosc tropical, per exemple, molt complex en comparació a un bosc de coníferes alpines, on el nivell de variabilitat és molt menor. Aquesta realitat entrellaçada i imbricada, poc previsible i incerta és el que anomenem "món complex". És en ell en el qual les administracions públiques defineixen què fer i com fer-ho. Exemples de sistemes complexos: xarxes neuronals, aprenentatge, mobilitat urbana, sistemes vius, una empresa, un servei públic. A diferència, els sistemes mecànics no són complexos. Un gat és un sistema complex. Una bicicleta estàtica no ho és, tendeix a ser complicat. És previsible, no presenta interdependències, només aplicant un botó obtenim els resultats que esperem.
Quines conseqüències té per a la gestió pública no pensar en termes de complexitat? Abans de res, tinc la quasi certesa que les AAPP pensen -majoritàriament- des del model que va servir de patró per al seu disseny. Em refereixo al Model Burocràtic Weberià (MBW). És el paradigma des del qual veuen la realitat, defineixen els seus problemes i estructuren les seves solucions. És el mindset predominant en les administracions, encara que no l'únic. Però en el MBW hi ha els gens que defineixen el que és l'administració avui, encara que -per ser justos- s’han donat mutacions genètiques (culturals) que han anat incorporant noves mirades i maneres de fer. El MBW va ser pensat per a un món bastant menys complex que l'actual. Va ser concebut sota el paradigma mecanicista newtonià, on l'entorn estava molt ben definit i quasi estàtic, les relacions de causalitat compreses i clares, i, per tant, el que hi passava era altament previsible. Aquesta realitat ha canviat. Avui les administracions s'enfronten a una realitat imbricada en la qual es juxtaposen situacions complexes, complicades i simples. Reconèixer això té, des del meu punt de vista, almenys tres impactes que considero prioritaris.
· Canviar la forma de veure la realitat. El primer és modificar el mindset. La gestió pública ha d'incorporar el paradigma de la complexitat en la seva forma de veure la realitat, als problemes que se'n deriven i al disseny de les solucions per abordar-los. Això suposa una nova gramàtica per pensar i entendre la gestió pública. La teoria de la complexitat i dels Sistemes Complexos Adaptatius (CAS) pot nodrir un nou marc conceptual i metodològic. Això no suposa superar el MBW, ja que la realitat té diverses capes, algunes de les quals seguiran vinculades a aquest model, però aquelles vinculades a la complexitat han de ser observades i abordades d'una manera diferent.
· Una nova manera de gestionar. Una primera cristal·lització del que s’exposava al punt anterior, és incorporar noves eines per aproximar-se a la complexitat que siguin més idònies i apuntin cap a la creació de valor. Us deixo alguns exemples, no exhaustius: la planificació estratègica canònica no té la fondària i plasticitat de captar l'alta variabilitat de l'entorn, per la qual cosa es requereix una estratègia més semblant a un full de ruta adaptatiu, una mena de bricolatge organitzacional que permeti anar incorporant la nova informació que es va recollint en el desplegament del pla, així com espais d'opcionalitat en els quals tingui cabuda "allò emergent". Es requereix d'una forma diferent d’abordar els problemes, al menys els complexos. El coneixement expert, analític i categoritzador no serveix per gestionar la complexitat. Es requereix més aviat una òptica heurística, basada en la identificació de patrons, entesos com regularitats internes o externes que condicionen el funcionament d'una organització, a partir dels quals es defineixen els desafiaments i oportunitats que enfronta i la manera d’impulsar els canvis i solucions. I provar i experimentar. La relació amb els usuaris també necessita una nova mirada, més fresca. Les AAPP no són exclusivament proveïdores de serveis formulats des del coneixement expert, sinó que gestionen la xarxa d’stakeholders involucrats en els diferents issues de política pública. Això requereix habilitats de gestió de xarxes i de processos de cocreació. Finalment, sense que això suposi esgotar els àmbits de transformació, la gestió del coneixement s'ha de basar en la creació d'intel·ligència col·lectiva i aprenentatge organitzacional. Especialment necessari és saber escoltar l'entorn, a través de l'establiment de canals de captació d'informació des de tots els ecosistemes rellevants per a l'organització. Parafrasejant Jorge Wagensberg "res que ignori el soroll del món es manté viu per molt de temps", tot i que serà necessari descodificar el soroll d’aquells senyals que permeten crear valor.
· Una nova manera de dirigir. Els directius públics estan poc familiaritzats amb la complexitat -entesa com he exposat- en uns models de direcció que encara se sustenten en lògiques tayloristes. Atès que la complexitat és incerta, variable, difusa i incompleta, entre altres coses, inspirar l'exercici de la direcció pública en el patró executiu operacional, no és el més apropiat per aproximar-se a aquesta realitat. Es requereix desenvolupar una nova capa en l'estil de dirigir i liderar l’espai públic en entorns d'alta complexitat, en la qual predominin els fluxos d'informació ascendents per sobre els descendents. Aquest nou estil s'ha d'enfocar en la capacitat per habilitar espais d'aprenentatge i creativitat tant a l'interior de l'organització com amb el seu entorn (ecosistema). En aquests espais es treballa al voltant de desafiaments complexos en un procés de cocreació que empodera la creativitat dels funcionaris per trobar solucions adaptatives, a través de descobrir i treballar la paradoxa i la tensió. Les solucions són fruit de potenciar equips locals que s'autoorganitzen i es regulen al voltant d'un "atractor", una visió que orienta el propòsit de l'organització i inspira la vocació de servei. La direcció pública ha de transcendir la il·lusió de tenir-ho tot controlat i transitar cap a una relació de major confiança en el talent i creativitat dels seus col·laboradors com a font contínua de generació d'idees creadores de valor. Així com superar les metodologies i eines de l'MBW que per als àmbits complexos són absolutament vestigials. La direcció pública hauria de seguir lògiques de gestió de tipus swarmware que exploren noves possibilitats a través de l'experimentació, els assajos, l'autonomia, la llibertat, la intuïció i el treball en el límit del coneixement i l'experiència. La capacitat de llegir l'entorn és un tipus d'intel·ligència anticipatòria que no pot estar absent en la direcció pública. L'anticipació fa a les administracions més proactives, preparant-les per a futurs escenaris possibles, reduint la incertesa i guanyant adaptabilitat.
La complexitat és complicada si no som capaços de navegar a través d'ella. Fer-ho requereix d'un altre marc conceptual i metodològic per a la gestió pública. Moltes escoles de negoci ho han entès per al món del business. Els programes d'entrenament de directius i gerents inclouen el desenvolupament de noves competències i habilitats. La gestió i direcció pública tenen un enorme desafiament de renovació en aquest àmbit, i més en el món que emergeix de la pandèmia, on l’espai públic s'erigeix com clau per resoldre els grans reptes de la societat, tots ells, altament complexos. No hem d'oblidar, finalment, que la complexitat, donada la seva riquesa de canvi i varietat, és un nutrient d'innovacions. Saber explorar i explotar els espais de possibilitats que ofereix és una fecunda font per prosperar en la creació de nou valor públic. Les idees que he presentat es nodreixen de la teoria de la complexitat. Els sistemes complexos adaptatius són una font que ens lliura idees i metàfores per pensar i entendre les organitzacions públiques des d'un altre paradigma epistèmic. Una nova gramàtica per pensar, entendre, canviar i viure el món de les organitzacions públiques.