Elogio a la complejidad. Notas para una nueva gestión pública

Por Marcelo Lasagna. @mlasagna

A menudo se escucha la frase “vivimos en un mundo complejo”, cuyo eco parece advertirnos que hemos perdido el control de todo y nos invaden, según las crónicas y cronistas, oleadas de incertidumbre. Lo desconocido emerge desasosegante en boca de muchos. Sin embargo, aquello que no conocemos, que no dominamos, más bien pareciera ir esbozando nuestra incapacidad para comprender los problemas que enfrentamos, así como la falta de habilidad para diseñar y aplicar soluciones a esos problemas. La gestión pública no escapa a esa realidad. Se ha vuelto un mantra, repetido machaconamente en foros y papel, con el que se pretende poner márgenes a una entidad sin fronteras claras. Pero, ¿qué se quiere decir con “vivimos en un mundo más complejo”? ¿qué consecuencias, si las tiene, se derivan para la gestión pública?. ¿Tiene ello un impacto en la forma cómo se piensa, diseña e implementa la gestión pública?. Antes de reflexionar sobre esas consecuencias, acometeré la aventura de intentar despejar el significado de la complejidad: ¿qué queremos decir con “lo complejo”. Sin una comprensión auténtica y funcional de su significado, y de las consecuencias para lo público; del impacto en los modelos de gestión y de dirección, se perderán opciones de creación de valor público.

Complejidad etimológicamente viene del latín “complexus” que denota aquello que está muy bien trenzado o entrelazado. Simplicidad significa, por el contrario, “plegado una vez”. Ambos, plic para pliege como plej para trenzar derivan de la raíz indoeuropea plek.  (Gell-Mann). Complejo, según la RAE, como adjetivo alude a las dos siguientes acepciones: “que se compone de elementos diversos” y “complicado”. Esta última es la acepción más utilizada en el lenguaje cotidiano para referirse a la complejidad.  Ciertamente lo complejo puede devenir en complicado, sobre todo si no se le comprende. Complejo y complicado, desde mi perspectiva, son dos cosas muy diferentes. Utilizaré un ejemplo para ilustrarlo: complicado sería un plan para reestructurar el espacio físico de un Ayuntamiento. Si bien sabemos cómo abordar el problema, no sabemos hacerlo nosotros mismos. Estamos en el dominio de lo “conocido desconocido”. Este tipo de problema es previsible y lineal, no obstante, requerimos conocimiento externo para solucionarlo. La solución no es obvia, pero se pueden identificar las relaciones de causalidad que hay en ella: qué hacer primero, qué obtengo y qué debo hacer enseguida. Hay una alta previsibilidad y domina el pensamiento convergente en la solución. En cambio, gestionar la recuperación económica derivada de la pandemia es compleja. Estamos en el dominio de lo desconocido que no sabemos. Hay alta incertidumbre, diversidad y multiplicidad de actores que intervienen, cada uno con sus intereses y agendas, y en cada caso se pueden encontrar intensidades diversas en sus interacciones. Hay una trama altamente entretejida, en la que mover una sola hebra produce cambios en todo el tamiz. La solución al problema no existe. Hay que construirla mediante un proceso de aprendizaje que involucra a muchos actores, internos (organización) y externos (ecosistema). No existe una causalidad lineal entre las distintas variables que la componen, ni tenemos un nivel de predictibilidad que nos permita saber que va a pasar. Este tipo de problema se resiste a la categorización y al enfoque analítico, que lo descompone en partes perdiendo la riqueza de las conexiones y sus síntesis. Para su solución se requiere una lógica de experimentación. Esto es, hacer emerger acciones a través de la prueba y el error. E identificar patrones, tanto aquellos que imponen barreras a la solución como aquellos que la impulsen. En suma, un mundo complejo evoca un espacio en el que hay una multiplicidad de actores con altos niveles de interacción entre ellos, y en la que la realidad puede adoptar estados muy diversos, como un bosque tropical, por ejemplo, muy complejo en comparación a un bosque de coníferas alpinas, cuyo nivel de variabilidad de estado es mucho menor. Esa realidad entrelazada e imbricada, poco previsible e incierta es lo que llamamos “mundo complejo”. Es en él en el que las administraciones públicas definen qué hacer y cómo hacerlo. Ejemplo de sistemas complejos: redes neuronales, aprendizaje, movilidad urbana, sistemas vivos, una empresa, un servicio público. A diferencia, los sistemas mecánicos no son complejos. Un gato es un sistema complejo. Una bicicleta estática no lo es, tiende a ser complicado. Es previsible, no presenta interdependencias, solo aplicando un botón obtenemos los resultados que esperamos.

 ¿Qué consecuencias tiene para la gestión pública no pensar en términos de complejidad?. Ante todo, tengo la cuasi certeza de que las AAPP piensan -mayoritariamente- desde el modelo que sirvió de patrón para su diseño. Me refiero al modelo burocrático weberiano (MBW). Es el paradigma desde el que ven la realidad, definen sus problemas y estructuran sus soluciones. Es el mindset predominante en las administraciones, aunque no el único. Pero en el MBW están los genes que definen lo que es la administración hoy, aunque -para ser justos- hay y ha habido mutaciones genéticas (culturales) que han ido incorporando nuevas miradas y maneras de hacer. El MBW fue pensado para un mundo bastante menos complejo que el actual. Fue concebido, bajo la égida del paradigma mecanicista newtoniano, en el que el entorno estaba muy bien definido y cuasi estático, las relaciones de causalidad comprendidas y claras, y, por tanto, lo que allí ocurría era altamente previsible. Esa realidad cambió. Hoy las administraciones enfrentan una realidad anidada en la que se yuxtaponen situaciones complejas, complicadas y simples. Reconocer esto tiene, desde mi punto de vista, al menos tres impactos que considero prioritarios.

·      Cambiar la forma de ver la realidad. Lo primero es modificar el mindset. La gestión pública debe incorporar el paradigma de la complejidad en su forma de ver la realidad, los problemas que de ella se derivan y al diseño de las soluciones para abordarlos. Esto supone una nueva gramática para pensar y entender la gestión pública. La teoría de la complejidad y de los Sistemas Complejos Adaptativos (CAS)[1] puede nutrir un nuevo marco conceptual y metodológico para ello. Esto no supone superar el MBW, ya que la realidad tiene diversas capas, algunas de las cuales seguirán vinculadas a este modelo, pero aquellas vinculadas a la complejidad deberán ser observadas y abordadas de una forma distinta.

·      Una nueva manera de gestionar. Una primera cristalización de lo anterior es incorporar nuevas herramientas para aproximarse a la complejidad que sean más idóneas y apunten hacia la creación de valor. Os dejo algunos ejemplos, no exhaustivos: la planificación estratégica canónica no tiene la hondura y plasticidad de captar la alta variabilidad del entorno, por lo que se requiere una estrategia más parecida a una hoja de ruta adaptativa, una suerte de bricolaje organizacional, que permita ir incorporando la nueva información que se va recogiendo en el despliegue del plan, así como espacios de opcionalidad en los que tenga cabida “lo emergente”. Se requiere de una forma diferente de afrontar los problemas, al menos los complejos. El conocimiento experto, analítico y categorizador no sirve para favorecerse de la complejidad. Se requiere más bien una óptica heurística, basada en la identificación de patrones, entendidos como regularidades internas o externas que condicionan el funcionamiento de una organización, a partir de los cuales se definen los desafíos y oportunidades que enfrenta y la manera de gatillar los cambios y soluciones. Y probar y experimentar. La relación con los usuarios también necesita una nueva mirada, más fresca. Las AAPP no son exclusivamente proveedores de servicios, formulados desde el conocimiento experto, sino que gestionan la red de stakeholders involucrados en los distintos issues de política pública. Esto requiere habilidades de gestión de redes y de procesos de co-creación. Por último, sin que ello suponga agotar los ámbitos de transformación, la gestión del conocimiento debe basarse en la creación de inteligencia colectiva y aprendizaje organizacional. Especialmente imprescindible es saber escuchar el entorno, a través del establecimiento de canales de captación de información desde todos los ecosistemas relevantes para la organización. Parafraseando a Jorge Wagensberg “nada que ignore el ruido del mundo se mantiene vivo por mucho tiempo”, aunque -apostillo- decodificando del ruido aquellas señales que permiten crear valor.

·      Una nueva manera de dirigir. Los directivos públicos están poco familiarizados con la complejidad -entendida como he expuesto- en unos modelos de dirección que todavía se sustentan en lógicas tayloristas. Dado que la complejidad es incierta, variable, difusa e incompleta, entre otras cosas, inspirar el ejercicio de la dirección pública en el patrón ejecutivo operacional, no es lo más apropiado para aproximarse a esta realidad. Se requiere desarrollar una nueva capa en el estilo de dirigir y liderar lo público en entornos de alta complejidad, en la que predominen los flujos de información ascendentes por sobre los descendentes. Este nuevo estilo debe enfocarse en la capacidad para habilitar espacios de aprendizaje y creatividad tanto al interior de la organización como con su entorno (ecosistema). En estos espacios se trabaja en torno a desafíos complejos en un proceso de co-creación que empodera la creatividad de los funcionarios para encontrar soluciones adaptativas, a través de descubrir y trabajar la paradoja y la tensión. Las soluciones son fruto de potenciar equipos locales que se autoorganizan y regulan en torno a un “atractor”, una visión que orienta el propósito de la organización e inspira la vocación de servicio. La dirección pública debe trascender la ilusión de tener todo controlado y transitar hacia una relación de mayor confianza en el talento y creatividad de sus colaboradores como fuente continua de generación de ideas creadoras de valor. Así como superar las metodologías y herramientas del MBW que para los ámbitos complejos son absolutamente vestigiales. La dirección pública debería seguir lógicas de gestión del tipo swarmware que exploran nuevas posibilidades a través de la experimentación, los ensayos, la autonomía, la libertad, la intuición y el trabajo en el límite del conocimiento y la experiencia. La capacidad de leer el entorno es un tipo de inteligencia anticipatoria que no puede estar ausente en la dirección pública. La anticipación hace a las administraciones más proactivas, preparándolas para futuros escenarios posibles, reduciendo la incertidumbre y ganando adaptabilidad.

La complejidad es complicada si no somos capaces de navegar a través de ella. Hacerlo requiere de otro marco conceptual y metodológico para la gestión pública. Muchas escuelas de negocio lo han entendido para el mundo del Business. Así los programas de entrenamiento de directivos y gerentes incluyen el desarrollo de nuevas competencias y habilidades. La gestión y dirección pública tienen un enorme desafío de renovación en este apartado, máxime en el mundo que emerge de la pandemia lo público se erige como un espacio clave para resolver los grandes desafíos como sociedad, todos ellos, altamente complejos. No hemos de olvidar, finalmente, que la complejidad, dada su riqueza de cambio y variedad, es un nutriente de innovaciones. Saber explorar y explotar los espacios de posibilidades que ofrece es una fecunda fuente para prosperar en la creación de nuevo valor público.

Las ideas que presenté se nutren de la teoría de la complejidad. Los sistemas complejos adaptativos son una fuente que nos entrega ideas y metáforas para pensar y entender las organizaciones públicas desde otro paradigma epistémico. Una nueva gramática para pensar, entender, cambiar y vivir el mundo de las organizaciones públicas.

[1] CAS, (Complex Adaptive Systems), Uso las siglas en inglés, ya que son mundialmente conocidas.